El líder sobreprotector

Carlos era un líder que siempre había dado buenos resultados en el área comercial, como supervisor cumplía con sus indicadores y prácticamente nadie tenia una queja de su equipo o trabajo, casi siempre llegaban a la meta de ventas. Un día la empresa asumió nuevos retos que requerían ajustar la forma de trabajar y la estrategia para alcanzar los objetivos, lo cual implicó que el equipo de Carlos creció casi al doble, le asignaron mayores recursos y gente para lograrlo, nadie dudaba que Carlos y su equipo estarían a la altura de las expectativas.


Sin embargo, las cosas no iban como se esperaba, Carlos entendía muy bien lo que se tenía que hacer y como se tenía que ejecutar, seguía muy de cerca los procesos de ventas, incluso iba a todas las citas importantes, sobre todo cuando eran para cerrar el contrato. En una ocasión Carlos a pesar de estar enfermo y que el doctor de la empresa le indicó no asistir a la oficina, no guardó reposo, su compromiso era muy grande.



Su equipo se empezó a quejar por la forma como Carlos los lideraba, hubo una vendedora muy talentosa que renunció porque encontró una mejor oportunidad a pesar de que tenía un gran plan de carrera definido dentro de la organización, esto a RH no le gustó nada. Las cosas se empezaron a complicar, las metas de venta no se lograban y como siempre pasa en las áreas comerciales, la tolerancia a los malos resultados es muy corta, irremediablemente Carlos fué dado de baja y ahí es cuando yo lo conocí, desesperado por encontrar un nuevo trabajo pero sobre todo muy confundido por tratar de entender que fué lo que pasó.


Un líder sobreprotector es aquel que sobre todo tiene un alto compromiso por cumplir con las metas e indicadores pero al mismo tiempo vive con gran desconfianza y temor por "soltar" temas y responsabilidades, perder el control de la toma de decisiones y su ejecución, como si se tratara de una mamá preocupada por ver que su niño empieza a caminar y preferiría que no lo hiciera porque se puede caer y algo terrible le podría pasar.

Cuando se malentienden estas ganas de "hacer más" y sumar todo el valor posible a toda costa, se puede caer en errores graves en la gestión del equipo, por ejemplo:


  • Limitar el desarrollo del equipo por falta de confianza.

  • No delegar responsabilidades que bien podrían manejar otros.

  • No permitir que su equipo tenga exposición hacia otras áreas o proyectos.

  • Creer que nadie en el equipo tiene la capacidad o conocimientos que él tiene.

  • Tener miedo a los errores que otros puedan cometer en un proceso de aprendizaje.

  • Le cuesta trabajo o es imposible construir un equipo de alto desempeño.

  • Subestimar el talento por considerar que "no están listos".

  • Considerar que llegar primero e irse al último es sinónimo de un buen liderazgo.

  • Ser controlador con el trabajo de otros, supervisar hasta el detalle menos relevante.

  • Quiere que todo se haga exactamente como él dice, limitando la creatividad y propuestas valiosas del equipo.


A pesar de todas estas malas prácticas por un periodo de tiempo los resultados "positivos" se siguen dando, pero hay que preguntarnos ¿a qué costo?. Trabajar de esta forma impacta directamente a lo siguiente:


  • Rotación de personal y fuga de talento.

  • Frecuentes confrontaciones del equipo al líder generando un mal clima laboral.

  • Hacer que el equipo caiga en zona de confort y conformidad con los resultados obtenidos, tal vez son buenos pero se deja de analizar cómo podrían ser mejores.

  • Limitar el crecimiento tanto del mismo líder como de otros altos potenciales que podrían ser futuros y valiosos líderes.

  • Efecto de burnout en el líder al tratar de llevar una carga de trabajo excesiva.

  • Limitar la posibilidad de mejorar la forma de trabajar (mejora continua).




Por supuesto que un líder de estas características tiene los días contados, principalmente por temas de salud y calidad de vida, de la mano también van problemáticas para cumplir con los resultados esperados, es importante entender que nadie por muy bueno que sea tiene la capacidad de hacer el trabajo que se podría hacer entre 2 o más colaboradores.


Este líder sobreprotector está destinado a fracasar o mínimo a vivir estancado en su misma posición y nivel de responsabilidad por muchos años viendo cómo otros lo superan (y hasta con menos talento que él).

¿Hasta dónde debe de llegar la responsabilidad compartida del líder y donde empieza la responsabilidad individual de cada miembro del equipo?

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